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PERSÖNLICHE UND PROFESIONELLE ENTWICKLUNG
Persönliche und professionelle Entwicklung erweitert das Repertoire eines Coachees, so dass er sich bewusst dafür entscheiden kann, in seiner Führungsrolle anders zu handeln als sein "automatisches" Verhalten - wenn er dies wünscht. Entscheidend ist das tiefere Verständnis für die Ursprünge der Verhaltensmuster.
Ein 45-jähriger Senior Manager genießt Respekt für sein Können, streitende Stakeholder geschickt zu einem Kompromiss zu führen, wie z. B. zwei regionale Abteilungen mit sich gegenseitig ausschließenden Interessen in einer internationalen Matrixstruktur. Trotz der einstimmigen Wertschätzung für seinen Führungsstil schafft er es jedoch nicht, in höhere Führungsebenen aufzusteigen. Wie kommt das?
In acht Coaching-Sitzungen untersuchten wir die Entwicklung seiner aktuellen Beziehungskompetenzen, um seine bisherige Karriere zu würdigen. Wir erlangten ein tiefes Verständnis für seine Familienstruktur und die Rolle, die er darin spielte: Er brachte seine beiden streitenden Eltern häufig dazu, sich zu versöhnen, anstatt sich zurückzuziehen, und lernte von klein auf, seine eigenen emotionalen Reaktionen zurückzustellen und stattdessen Energie in das Wohlergehen anderer Menschen zu investieren. Er entwickelte eine herausragende Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, aus der Perspektive des anderen zu denken und aktiv zuzuhören, was ihn zu dem beliebten Kollegen und Vorgesetzten machte, der er heute ist. Gleichzeitig könnte er unbewusst durch Erfahrung gelernt haben, dass es ihm nicht "erlaubt" war, nach seinen eigenen Standpunkten zu handeln. Es ist durchaus plausibel, dass er als erwachsene Führungspersönlichkeit darin brillierte, andere Autoritäten zu beschwichtigen, während die Ausübung seiner eigenen Autorität nicht erlaubt schien.
Es gelang uns, seine derzeit empfundenen Einschränkungen als Führungskraft mit dem als vorteilhaft empfundenen Verhalten in seinem Gewordensein zu verknüpfen, um alternative Handlungsstrategien in sein Repertoire aufzunehmen. Seine Kolleg:innen und sein Vorgesetzter berichteten, dass er mit seinen Ideen und Vorbehalten in Entscheidungsprozessen präsenter geworden sei, wodurch er fachliche Autorität ausübte und das Vertrauen in seine Führungsentscheidungen vertiefte.
Ein 45-jähriger Senior Manager genießt Respekt für sein Können, streitende Stakeholder geschickt zu einem Kompromiss zu führen, wie z. B. zwei regionale Abteilungen mit sich gegenseitig ausschließenden Interessen in einer internationalen Matrixstruktur. Trotz der einstimmigen Wertschätzung für seinen Führungsstil schafft er es jedoch nicht, in höhere Führungsebenen aufzusteigen. Wie kommt das?
In acht Coaching-Sitzungen untersuchten wir die Entwicklung seiner aktuellen Beziehungskompetenzen, um seine bisherige Karriere zu würdigen. Wir erlangten ein tiefes Verständnis für seine Familienstruktur und die Rolle, die er darin spielte: Er brachte seine beiden streitenden Eltern häufig dazu, sich zu versöhnen, anstatt sich zurückzuziehen, und lernte von klein auf, seine eigenen emotionalen Reaktionen zurückzustellen und stattdessen Energie in das Wohlergehen anderer Menschen zu investieren. Er entwickelte eine herausragende Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, aus der Perspektive des anderen zu denken und aktiv zuzuhören, was ihn zu dem beliebten Kollegen und Vorgesetzten machte, der er heute ist. Gleichzeitig könnte er unbewusst durch Erfahrung gelernt haben, dass es ihm nicht "erlaubt" war, nach seinen eigenen Standpunkten zu handeln. Es ist durchaus plausibel, dass er als erwachsene Führungspersönlichkeit darin brillierte, andere Autoritäten zu beschwichtigen, während die Ausübung seiner eigenen Autorität nicht erlaubt schien.
Es gelang uns, seine derzeit empfundenen Einschränkungen als Führungskraft mit dem als vorteilhaft empfundenen Verhalten in seinem Gewordensein zu verknüpfen, um alternative Handlungsstrategien in sein Repertoire aufzunehmen. Seine Kolleg:innen und sein Vorgesetzter berichteten, dass er mit seinen Ideen und Vorbehalten in Entscheidungsprozessen präsenter geworden sei, wodurch er fachliche Autorität ausübte und das Vertrauen in seine Führungsentscheidungen vertiefte.
PERSÖNLICHE UND PROFESIONELLE ENTWICKLUNG
Persönliche und professionelle Entwicklung erweitert das Repertoire eines Coachees, so dass er sich bewusst dafür entscheiden kann, in seiner Führungsrolle anders zu handeln als sein "automatisches" Verhalten - wenn er dies wünscht. Entscheidend ist das tiefere Verständnis für die Ursprünge der Verhaltensmuster.
Ein 45-jähriger Senior Manager genießt Respekt für sein Können, streitende Stakeholder geschickt zu einem Kompromiss zu führen, wie z. B. zwei regionale Abteilungen mit sich gegenseitig ausschließenden Interessen in einer internationalen Matrixstruktur. Trotz der einstimmigen Wertschätzung für seinen Führungsstil schafft er es jedoch nicht, in höhere Führungsebenen aufzusteigen. Wie kommt das?
In acht Coaching-Sitzungen untersuchten wir die Entwicklung seiner aktuellen Beziehungskompetenzen, um seine bisherige Karriere zu würdigen. Wir erlangten ein tiefes Verständnis für seine Familienstruktur und die Rolle, die er darin spielte: Er brachte seine beiden streitenden Eltern häufig dazu, sich zu versöhnen, anstatt sich zurückzuziehen, und lernte von klein auf, seine eigenen emotionalen Reaktionen zurückzustellen und stattdessen Energie in das Wohlergehen anderer Menschen zu investieren. Er entwickelte eine herausragende Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, aus der Perspektive des anderen zu denken und aktiv zuzuhören, was ihn zu dem beliebten Kollegen und Vorgesetzten machte, der er heute ist. Gleichzeitig könnte er unbewusst durch Erfahrung gelernt haben, dass es ihm nicht "erlaubt" war, nach seinen eigenen Standpunkten zu handeln. Es ist durchaus plausibel, dass er als erwachsene Führungspersönlichkeit darin brillierte, andere Autoritäten zu beschwichtigen, während die Ausübung seiner eigenen Autorität nicht erlaubt schien.
Es gelang uns, seine derzeit empfundenen Einschränkungen als Führungskraft mit dem als vorteilhaft empfundenen Verhalten in seinem Gewordensein zu verknüpfen, um alternative Handlungsstrategien in sein Repertoire aufzunehmen. Seine Kolleg:innen und sein Vorgesetzter berichteten, dass er mit seinen Ideen und Vorbehalten in Entscheidungsprozessen präsenter geworden sei, wodurch er fachliche Autorität ausübte und das Vertrauen in seine Führungsentscheidungen vertiefte.
Ein 45-jähriger Senior Manager genießt Respekt für sein Können, streitende Stakeholder geschickt zu einem Kompromiss zu führen, wie z. B. zwei regionale Abteilungen mit sich gegenseitig ausschließenden Interessen in einer internationalen Matrixstruktur. Trotz der einstimmigen Wertschätzung für seinen Führungsstil schafft er es jedoch nicht, in höhere Führungsebenen aufzusteigen. Wie kommt das?
In acht Coaching-Sitzungen untersuchten wir die Entwicklung seiner aktuellen Beziehungskompetenzen, um seine bisherige Karriere zu würdigen. Wir erlangten ein tiefes Verständnis für seine Familienstruktur und die Rolle, die er darin spielte: Er brachte seine beiden streitenden Eltern häufig dazu, sich zu versöhnen, anstatt sich zurückzuziehen, und lernte von klein auf, seine eigenen emotionalen Reaktionen zurückzustellen und stattdessen Energie in das Wohlergehen anderer Menschen zu investieren. Er entwickelte eine herausragende Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, aus der Perspektive des anderen zu denken und aktiv zuzuhören, was ihn zu dem beliebten Kollegen und Vorgesetzten machte, der er heute ist. Gleichzeitig könnte er unbewusst durch Erfahrung gelernt haben, dass es ihm nicht "erlaubt" war, nach seinen eigenen Standpunkten zu handeln. Es ist durchaus plausibel, dass er als erwachsene Führungspersönlichkeit darin brillierte, andere Autoritäten zu beschwichtigen, während die Ausübung seiner eigenen Autorität nicht erlaubt schien.
Es gelang uns, seine derzeit empfundenen Einschränkungen als Führungskraft mit dem als vorteilhaft empfundenen Verhalten in seinem Gewordensein zu verknüpfen, um alternative Handlungsstrategien in sein Repertoire aufzunehmen. Seine Kolleg:innen und sein Vorgesetzter berichteten, dass er mit seinen Ideen und Vorbehalten in Entscheidungsprozessen präsenter geworden sei, wodurch er fachliche Autorität ausübte und das Vertrauen in seine Führungsentscheidungen vertiefte.
