In der Regel verstricken wir uns nicht über Nacht in einen Konflikt, sondern durchlaufen subtile "Phasen". Erst später im Prozess fühlen wir uns frustriert über vergebliche Versuche, reinen Tisch zu machen. An diesem Punkt verlieren wir sowohl unsere Fähigkeit, uns in die Lage des anderen hineinzuversetzen, als auch die Hoffnung auf eine Verbesserung der Beziehung. Wenn diese Dynamik nicht angegangen wird, kann sie sich auch auf die Zusammenarbeit an anderer Stelle übertragen und diese ebenfalls blockieren.

Ein Abteilungsleiter und einer seiner Teamleiter hatten die Kommunikation außerhalb offizieller Meetings auf ein Minimum beschränkt. Der Abteilungsleiter war frustriert, weil Fristen und Vereinbarungen nicht eingehalten wurden, der Teamleiter fühlte sich mit undankbaren Projekten im Stich gelassen und von wichtigen Entscheidungen absichtlich ausgeschlossen. Das Ergebnis war, dass ein zentrales Team in der Abteilung Kundenaufträge nicht erfüllte. Jeder Ansatz von einem der beiden Kollegen, auf den anderen zuzugehen, endete mit einer weiteren Bestätigung, dass es sinnlos sei, die Beziehung zu reparieren.
Unsere Intervention bestand aus drei Teilen: Einzelgespräche mit urteilsfreier Würdigung der jeweiligen Perspektive durch den vermittelnden Berater. Drei Sitzungen, in denen beide Parteien zum Ausdruck bringen konnten, warum sie sich von ihrem Kollegen enttäuscht fühlten und was sie voneinander brauchten, um eine konstruktive Arbeitsbeziehung wiederherzustellen, die mit der Vereinbarung einer Kommunikationsstrategie endeten, bei der beide in regelmäßigen Abständen darüber sprechen, wie sie ihre Zusammenarbeit erleben. Eine Überprüfung nach einigen Monaten, um festzustellen, wie die vereinbarten Änderungen umgesetzt wurden und welche Auswirkungen sie auf die Gesamtleistung der Abteilung hatten.

Sowohl der Leiter als auch der Teamleiter berichteten, dass sie einen einzigartigen Einblick in die Logik des jeweils anderen gewonnen und diese für ihre eigenen Rollen genutzt haben. Da beide in der Opferrolle gefangen waren, erkannten sie, dass sie die emotionale Belastung des anderen unterschätzt hatten. Sie gaben zu, dass sie unbeabsichtigt "vergessen" hatten, Informationen miteinander zu teilen, welches die Zusammenarbeit in der gesamten Abteilung erschwerte. Beide fanden Gemeinsamkeiten in ihrem Bemühen, mit der Situation fertig zu werden, und trennten die Fragen potenzieller inhaltlicher Meinungsverschiedenheiten von ihrem festgefahrenen Beziehungsmuster, wodurch sie für ihre Teams ein Vorbild für konstruktive Konflikte wurden.