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KONFLIKTE INNERHALB VON TEAMS
Unsere Kunden berichten manchmal von dem gleichen Phänomen: Eine bestimmte Teambesprechung endet mit scheinbarer Einigkeit und Zustimmung darüber, wie ein Projekt vorangebracht werden soll. Doch im Nachhinein zeigt sich, dass die Meinungen über die tatsächlichen Umsetzungsschritte in unterschiedlichem Maße auseinandergehen. Die Überraschung führt in der Regel zur Identifizierung von Teammitgliedern, die etwas "falsch verstanden" haben müssen. Wir betrachten solche Schilderungen mit Empathie, da wir glauben, dass Menschen dazu neigen, von einem gemeinsamen Verständnis auszugehen, bis sie durch (Nicht-)Handlungen von Kolleg:innen das Gegenteil erfahren.
Wir arbeiteten mit einem Vier-Stufen-Modell, um ein Kundenteam aus dem Middle-Management einer europäischen Tourismusorganisation dabei zu begleiten, die blinden Flecken in ihrer Kommunikation zu verstehen: Zunächst erarbeiteten wir das gemeinsame Verständnis des Teams über die Notwendigkeit einer Veränderung (das "Warum"). Anschließend untersuchten wir, welche Auswirkungen eine solche Veränderung für die verschiedenen organisatorischen Funktionen, die in diesem Team vertreten waren, haben würde. Dazu gehörte auch, ein gemeinsames Bewusstsein für die Konsequenzen zu schaffen, falls die vorgeschlagene Veränderung nicht zustande käme. Erst dann betrachteten wir die Umsetzung als ganzheitliche Veränderungsinitiative, bevor wir uns darauf konzentrierten, wie die Funktion, die hinter jedem Teammitglied steht, individuell zur Veränderungsinitiative beitragen kann, was ein wichtiger Schritt für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement ist.
Damit haben wir die Fähigkeit des Teams gestärkt, ihr inneres Verständnis zu verdeutlichen und die Übereinstimmung auf der Grundlage eines gründlichen, multiperspektivischen Explorationsprozesses zu überprüfen. Trotz anfänglicher Befürchtungen, dass ein solcher Prozess zu zeitaufwändig sein würde, sparte das Team am Ende viel Zeit während des Veränderungsprozesses, da die Führungskräfte nicht nur von Anfang an auf dieselben Ziele ausgerichtet waren, sondern auch mit einer Stimme in ihren Funktionen kommunizieren konnten.
Wir arbeiteten mit einem Vier-Stufen-Modell, um ein Kundenteam aus dem Middle-Management einer europäischen Tourismusorganisation dabei zu begleiten, die blinden Flecken in ihrer Kommunikation zu verstehen: Zunächst erarbeiteten wir das gemeinsame Verständnis des Teams über die Notwendigkeit einer Veränderung (das "Warum"). Anschließend untersuchten wir, welche Auswirkungen eine solche Veränderung für die verschiedenen organisatorischen Funktionen, die in diesem Team vertreten waren, haben würde. Dazu gehörte auch, ein gemeinsames Bewusstsein für die Konsequenzen zu schaffen, falls die vorgeschlagene Veränderung nicht zustande käme. Erst dann betrachteten wir die Umsetzung als ganzheitliche Veränderungsinitiative, bevor wir uns darauf konzentrierten, wie die Funktion, die hinter jedem Teammitglied steht, individuell zur Veränderungsinitiative beitragen kann, was ein wichtiger Schritt für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement ist.
Damit haben wir die Fähigkeit des Teams gestärkt, ihr inneres Verständnis zu verdeutlichen und die Übereinstimmung auf der Grundlage eines gründlichen, multiperspektivischen Explorationsprozesses zu überprüfen. Trotz anfänglicher Befürchtungen, dass ein solcher Prozess zu zeitaufwändig sein würde, sparte das Team am Ende viel Zeit während des Veränderungsprozesses, da die Führungskräfte nicht nur von Anfang an auf dieselben Ziele ausgerichtet waren, sondern auch mit einer Stimme in ihren Funktionen kommunizieren konnten.
KONFLIKTE INNERHALB VON TEAMS
Unsere Kunden berichten manchmal von dem gleichen Phänomen: Eine bestimmte Teambesprechung endet mit scheinbarer Einigkeit und Zustimmung darüber, wie ein Projekt vorangebracht werden soll. Doch im Nachhinein zeigt sich, dass die Meinungen über die tatsächlichen Umsetzungsschritte in unterschiedlichem Maße auseinandergehen. Die Überraschung führt in der Regel zur Identifizierung von Teammitgliedern, die etwas "falsch verstanden" haben müssen. Wir betrachten solche Schilderungen mit Empathie, da wir glauben, dass Menschen dazu neigen, von einem gemeinsamen Verständnis auszugehen, bis sie durch (Nicht-)Handlungen von Kolleg:innen das Gegenteil erfahren.
Wir arbeiteten mit einem Vier-Stufen-Modell, um ein Kundenteam aus dem Middle-Management einer europäischen Tourismusorganisation dabei zu begleiten, die blinden Flecken in ihrer Kommunikation zu verstehen: Zunächst erarbeiteten wir das gemeinsame Verständnis des Teams über die Notwendigkeit einer Veränderung (das "Warum"). Anschließend untersuchten wir, welche Auswirkungen eine solche Veränderung für die verschiedenen organisatorischen Funktionen, die in diesem Team vertreten waren, haben würde. Dazu gehörte auch, ein gemeinsames Bewusstsein für die Konsequenzen zu schaffen, falls die vorgeschlagene Veränderung nicht zustande käme. Erst dann betrachteten wir die Umsetzung als ganzheitliche Veränderungsinitiative, bevor wir uns darauf konzentrierten, wie die Funktion, die hinter jedem Teammitglied steht, individuell zur Veränderungsinitiative beitragen kann, was ein wichtiger Schritt für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement ist.
Damit haben wir die Fähigkeit des Teams gestärkt, ihr inneres Verständnis zu verdeutlichen und die Übereinstimmung auf der Grundlage eines gründlichen, multiperspektivischen Explorationsprozesses zu überprüfen. Trotz anfänglicher Befürchtungen, dass ein solcher Prozess zu zeitaufwändig sein würde, sparte das Team am Ende viel Zeit während des Veränderungsprozesses, da die Führungskräfte nicht nur von Anfang an auf dieselben Ziele ausgerichtet waren, sondern auch mit einer Stimme in ihren Funktionen kommunizieren konnten.
Wir arbeiteten mit einem Vier-Stufen-Modell, um ein Kundenteam aus dem Middle-Management einer europäischen Tourismusorganisation dabei zu begleiten, die blinden Flecken in ihrer Kommunikation zu verstehen: Zunächst erarbeiteten wir das gemeinsame Verständnis des Teams über die Notwendigkeit einer Veränderung (das "Warum"). Anschließend untersuchten wir, welche Auswirkungen eine solche Veränderung für die verschiedenen organisatorischen Funktionen, die in diesem Team vertreten waren, haben würde. Dazu gehörte auch, ein gemeinsames Bewusstsein für die Konsequenzen zu schaffen, falls die vorgeschlagene Veränderung nicht zustande käme. Erst dann betrachteten wir die Umsetzung als ganzheitliche Veränderungsinitiative, bevor wir uns darauf konzentrierten, wie die Funktion, die hinter jedem Teammitglied steht, individuell zur Veränderungsinitiative beitragen kann, was ein wichtiger Schritt für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement ist.
Damit haben wir die Fähigkeit des Teams gestärkt, ihr inneres Verständnis zu verdeutlichen und die Übereinstimmung auf der Grundlage eines gründlichen, multiperspektivischen Explorationsprozesses zu überprüfen. Trotz anfänglicher Befürchtungen, dass ein solcher Prozess zu zeitaufwändig sein würde, sparte das Team am Ende viel Zeit während des Veränderungsprozesses, da die Führungskräfte nicht nur von Anfang an auf dieselben Ziele ausgerichtet waren, sondern auch mit einer Stimme in ihren Funktionen kommunizieren konnten.
