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INTERKULTURELLE ZUSAMMENARBEIT
Menschen sind vielfältig - ihr Wert ist gleich.
Viele Unternehmen betrachten ihre internationalen Teams als Wettbewerbsvorteil. Vielfalt ist eine treibende Kraft für das Denken über den Tellerrand hinaus, kann aber auch als Hindernis für eine produktive Zusammenarbeit empfunden werden, wenn sie nicht effektiv gehandhabt wird.
Wir wurden gebeten, ein interkulturelles Team von Fachleuten aus acht verschiedenen Ländern zu begleiten, das angeblich Schwierigkeiten hatte, die Erwartungen des Vorstands zu erfüllen. Die Ergebnisse wurden mit Fehlern präsentiert oder Fristen nicht eingehalten. Die Teamleiterin bestand darauf, die Anforderungen gründlich zu erläutern und Zustimmung sicherzustellen; das Team behauptete, sie würde nicht transparent delegieren, so dass es schwierig sei, die Arbeitslast gerecht zu verteilen. Die Frustration wuchs und trieb das Team dazu, die Ursachen für die Fehler in den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu suchen.
In unseren Workshops stellte sich schnell heraus, dass der Produktivitätsverlust nicht auf einen Mangel an individuellem Know-how zurückzuführen war, sondern auf eine grundlegend unterschiedliche, kulturell bedingte Einstellung gegenüber Autorität. In einer Reihe von fünf Sitzungen brachten wir die Vielzahl von Annahmen ans Licht, die das erwartete, "richtige" Verhalten gegenüber Autorität in diesem Team bestimmten. Wir schauten uns gemeinsam die unterschiedlichen Auffassungen von Rechenschaftspflicht, Verantwortung und der Bedeutung einer gleichberechtigten Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg anhand konkreter Vorfälle in diesem Team an: wie man Meinungsverschiedenheiten zum Ausdruck bringt, wie man Verantwortung übernimmt, wie man Angelegenheiten effektiv eskalieren kann und wie man einfach "Nein" sagen kann.
Als Expert:innen für kulturübergreifende Zusammenarbeit wissen wir die menschliche Tendenz sehr zu schätzen, unsere subjektive Weltansicht von unserer eigenen kulturellen Erziehung abzukoppeln und sie dann fälschlicherweise für eine externe Objektivität zu halten, in der kein Platz für die "Wahrheit" eines anderen ist. Mithilfe der Methode der "Rollenanalyse" halfen wir diesem Team, zwischen ihren persönlichen und individuell unterschiedlichen nationalen Kulturnormen einerseits und den von der Unternehmenskultur geförderten Normen andererseits zu unterscheiden. Das Team beendete den Workshop mit einem geschärften Bewusstsein für die eigene Vielfalt und einer Sprache, die es ermöglichte, im Interesse des gemeinsamen Ziels Kompromisse zu schließen.
Viele Unternehmen betrachten ihre internationalen Teams als Wettbewerbsvorteil. Vielfalt ist eine treibende Kraft für das Denken über den Tellerrand hinaus, kann aber auch als Hindernis für eine produktive Zusammenarbeit empfunden werden, wenn sie nicht effektiv gehandhabt wird.
Wir wurden gebeten, ein interkulturelles Team von Fachleuten aus acht verschiedenen Ländern zu begleiten, das angeblich Schwierigkeiten hatte, die Erwartungen des Vorstands zu erfüllen. Die Ergebnisse wurden mit Fehlern präsentiert oder Fristen nicht eingehalten. Die Teamleiterin bestand darauf, die Anforderungen gründlich zu erläutern und Zustimmung sicherzustellen; das Team behauptete, sie würde nicht transparent delegieren, so dass es schwierig sei, die Arbeitslast gerecht zu verteilen. Die Frustration wuchs und trieb das Team dazu, die Ursachen für die Fehler in den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu suchen.
In unseren Workshops stellte sich schnell heraus, dass der Produktivitätsverlust nicht auf einen Mangel an individuellem Know-how zurückzuführen war, sondern auf eine grundlegend unterschiedliche, kulturell bedingte Einstellung gegenüber Autorität. In einer Reihe von fünf Sitzungen brachten wir die Vielzahl von Annahmen ans Licht, die das erwartete, "richtige" Verhalten gegenüber Autorität in diesem Team bestimmten. Wir schauten uns gemeinsam die unterschiedlichen Auffassungen von Rechenschaftspflicht, Verantwortung und der Bedeutung einer gleichberechtigten Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg anhand konkreter Vorfälle in diesem Team an: wie man Meinungsverschiedenheiten zum Ausdruck bringt, wie man Verantwortung übernimmt, wie man Angelegenheiten effektiv eskalieren kann und wie man einfach "Nein" sagen kann.
Als Expert:innen für kulturübergreifende Zusammenarbeit wissen wir die menschliche Tendenz sehr zu schätzen, unsere subjektive Weltansicht von unserer eigenen kulturellen Erziehung abzukoppeln und sie dann fälschlicherweise für eine externe Objektivität zu halten, in der kein Platz für die "Wahrheit" eines anderen ist. Mithilfe der Methode der "Rollenanalyse" halfen wir diesem Team, zwischen ihren persönlichen und individuell unterschiedlichen nationalen Kulturnormen einerseits und den von der Unternehmenskultur geförderten Normen andererseits zu unterscheiden. Das Team beendete den Workshop mit einem geschärften Bewusstsein für die eigene Vielfalt und einer Sprache, die es ermöglichte, im Interesse des gemeinsamen Ziels Kompromisse zu schließen.
INTERKULTURELLE ZUSAMMENARBEIT
Menschen sind vielfältig - ihr Wert ist gleich.
Viele Unternehmen betrachten ihre internationalen Teams als Wettbewerbsvorteil. Vielfalt ist eine treibende Kraft für das Denken über den Tellerrand hinaus, kann aber auch als Hindernis für eine produktive Zusammenarbeit empfunden werden, wenn sie nicht effektiv gehandhabt wird.
Wir wurden gebeten, ein interkulturelles Team von Fachleuten aus acht verschiedenen Ländern zu begleiten, das angeblich Schwierigkeiten hatte, die Erwartungen des Vorstands zu erfüllen. Die Ergebnisse wurden mit Fehlern präsentiert oder Fristen nicht eingehalten. Die Teamleiterin bestand darauf, die Anforderungen gründlich zu erläutern und Zustimmung sicherzustellen; das Team behauptete, sie würde nicht transparent delegieren, so dass es schwierig sei, die Arbeitslast gerecht zu verteilen. Die Frustration wuchs und trieb das Team dazu, die Ursachen für die Fehler in den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu suchen.
In unseren Workshops stellte sich schnell heraus, dass der Produktivitätsverlust nicht auf einen Mangel an individuellem Know-how zurückzuführen war, sondern auf eine grundlegend unterschiedliche, kulturell bedingte Einstellung gegenüber Autorität. In einer Reihe von fünf Sitzungen brachten wir die Vielzahl von Annahmen ans Licht, die das erwartete, "richtige" Verhalten gegenüber Autorität in diesem Team bestimmten. Wir schauten uns gemeinsam die unterschiedlichen Auffassungen von Rechenschaftspflicht, Verantwortung und der Bedeutung einer gleichberechtigten Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg anhand konkreter Vorfälle in diesem Team an: wie man Meinungsverschiedenheiten zum Ausdruck bringt, wie man Verantwortung übernimmt, wie man Angelegenheiten effektiv eskalieren kann und wie man einfach "Nein" sagen kann.
Als Expert:innen für kulturübergreifende Zusammenarbeit wissen wir die menschliche Tendenz sehr zu schätzen, unsere subjektive Weltansicht von unserer eigenen kulturellen Erziehung abzukoppeln und sie dann fälschlicherweise für eine externe Objektivität zu halten, in der kein Platz für die "Wahrheit" eines anderen ist. Mithilfe der Methode der "Rollenanalyse" halfen wir diesem Team, zwischen ihren persönlichen und individuell unterschiedlichen nationalen Kulturnormen einerseits und den von der Unternehmenskultur geförderten Normen andererseits zu unterscheiden. Das Team beendete den Workshop mit einem geschärften Bewusstsein für die eigene Vielfalt und einer Sprache, die es ermöglichte, im Interesse des gemeinsamen Ziels Kompromisse zu schließen.
Viele Unternehmen betrachten ihre internationalen Teams als Wettbewerbsvorteil. Vielfalt ist eine treibende Kraft für das Denken über den Tellerrand hinaus, kann aber auch als Hindernis für eine produktive Zusammenarbeit empfunden werden, wenn sie nicht effektiv gehandhabt wird.
Wir wurden gebeten, ein interkulturelles Team von Fachleuten aus acht verschiedenen Ländern zu begleiten, das angeblich Schwierigkeiten hatte, die Erwartungen des Vorstands zu erfüllen. Die Ergebnisse wurden mit Fehlern präsentiert oder Fristen nicht eingehalten. Die Teamleiterin bestand darauf, die Anforderungen gründlich zu erläutern und Zustimmung sicherzustellen; das Team behauptete, sie würde nicht transparent delegieren, so dass es schwierig sei, die Arbeitslast gerecht zu verteilen. Die Frustration wuchs und trieb das Team dazu, die Ursachen für die Fehler in den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu suchen.
In unseren Workshops stellte sich schnell heraus, dass der Produktivitätsverlust nicht auf einen Mangel an individuellem Know-how zurückzuführen war, sondern auf eine grundlegend unterschiedliche, kulturell bedingte Einstellung gegenüber Autorität. In einer Reihe von fünf Sitzungen brachten wir die Vielzahl von Annahmen ans Licht, die das erwartete, "richtige" Verhalten gegenüber Autorität in diesem Team bestimmten. Wir schauten uns gemeinsam die unterschiedlichen Auffassungen von Rechenschaftspflicht, Verantwortung und der Bedeutung einer gleichberechtigten Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg anhand konkreter Vorfälle in diesem Team an: wie man Meinungsverschiedenheiten zum Ausdruck bringt, wie man Verantwortung übernimmt, wie man Angelegenheiten effektiv eskalieren kann und wie man einfach "Nein" sagen kann.
Als Expert:innen für kulturübergreifende Zusammenarbeit wissen wir die menschliche Tendenz sehr zu schätzen, unsere subjektive Weltansicht von unserer eigenen kulturellen Erziehung abzukoppeln und sie dann fälschlicherweise für eine externe Objektivität zu halten, in der kein Platz für die "Wahrheit" eines anderen ist. Mithilfe der Methode der "Rollenanalyse" halfen wir diesem Team, zwischen ihren persönlichen und individuell unterschiedlichen nationalen Kulturnormen einerseits und den von der Unternehmenskultur geförderten Normen andererseits zu unterscheiden. Das Team beendete den Workshop mit einem geschärften Bewusstsein für die eigene Vielfalt und einer Sprache, die es ermöglichte, im Interesse des gemeinsamen Ziels Kompromisse zu schließen.
