Als Menschen fällt es uns im Allgemeinen leichter, Teamgeist in kleineren als in größeren Gruppen zu empfinden. Wir müssen die organisationsweite Integration aktiv kultivieren; ganzheitliches Denken passiert nicht von selbst.
Zwei leitende Teams der Abteilungen für Investitionen und Risikobewertung eines globalen Finanzkonglomerats waren in einer Spirale von Stagnation gefangen. Viele Deals wurden schließlich von einem oder dem anderen Team abgelehnt. Den Risikobewertern wurde vorgeworfen, zu vorsichtig zu sein und die Wettbewerbsfähigkeit zu beeinträchtigen, während den Investoren vorgeworfen wurde, voreilig und mit zu wenig verfahrenstechnischer Gründlichkeit zu handeln.

Die so genannte Silo-Mentalität lenkte die Energie eher auf Schuldzuweisungen als auf gemeinsame Problemlösungen.
In Vorgesprächen stellten wir fest, dass sich beide Teams auffallend ähnlich wahrnehmen: Sie enthielten sich gegenseitig Informationen vor, schließen sich gegenseitig absichtlich von Entscheidungsbesprechungen aus und glaubten, dass ihr eigenes Fachwissen wichtiger wäre als das des jeweils anderen Teams. Wie kann das sein?
Durch die Präsentation dieser Ergebnisse im Follow-up-Workshop wurde den Teams klar, dass sie tatsächlich nur sehr wenig über die Arbeitsabläufe des jeweils anderen Teams, die damit verbundenen Probleme, die Priorisierungskriterien und die Mechanismen zur Fehlerbehebung wussten.

Wir entwickelten eine langfristige Strategie der Zusammenarbeit, die es beiden Teams ermöglichte, neue Investitionsvorschläge bereits in einem frühen Stadium des Prozesses gemeinsam zu prüfen und das so genannte Ping-Pong-Muster der Produktverantwortung zu durchbrechen, sowie regelmäßige gemeinsame Überprüfungspunkte einzurichten. Langfristig begannen beide Teams, eine Vielzahl von Einsichten aus den Erfahrungen des jeweils anderen zu ziehen, was die Effizienz der Entscheidungsfindung drastisch erhöhte.